原标题： 顺融资本王亚雄：并购背后的战略规划要合乎逻辑

时代商学院阳霞 郑琳 孙华秋

11月15日，由时代传媒和新财董联合举办的“并购影响力·时代中国行——2019上市公司并购城市巡回论坛”第五站在苏州圆满落幕，本站围绕“并购整合之路为何如此艰难”等话题展开深度讨论。

作为圆桌论坛的对话嘉宾之一，顺融资本董事长王亚雄（上图右二）就并购失败的原因表达了自己的看法，以下为其观点精要。

上市公司并购案例中，从长远时间看，并购失败的比例远远超过70%。并购成功与否，与并购的战略规划以及逻辑合理性息息相关，成功的并购背后一定是有非常合理的逻辑。

互联网行业不乏成功的并购案例，例如携程并购去哪儿，消灭自己的竞争对手形成垄断；阿里巴巴是一个电商平台，所以它并购的都是与流量有关的公司，进行转化；而腾讯有流量，所以它投资或者并购了就可以将流量转化的电商平台。

如今，很多上市公司并购初心就是盲目的多元化，或者是为了市值管理。但也因为如此，上市公司与标的公司没有产生很好的产业协同效应，起不到一加一大于二的效果。上市公司对标的公司的管理经验和资源积累是远远不够的，无法对标的公司有很好的控制力，且非常依赖对方的管理层。

在中国，业绩对赌三年期结束后，标的公司原始团队基本都会流失，他们可以再次创业，这导致从长远看很多并购案例是失败的。还有一个很大的挑战是文化和管理上的整合，但很多上市公司的老板没有能力去很好地整合，从战略规划层面讲，这也是导致并购失败的一大原因。

此外，上市公司老板要具备投资的眼光和投资的技能，要对行业大趋势有很敏锐的判断。TCL曾并购了法国的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务，但并购之后，市场上流行的不再是彩电而是液晶电视，流行的手机也变成了智能机，所以这两项并购最终都成为TCL的包袱。

执行层面，上市公司大多没有很强的并购或者战略投资部门，一般的上市公司没有办法吸引很优秀的投资人才，薪酬和股权激励机制不是很完善。事实上，完成一单漂亮的并购，需要对标的公司进行全面的尽调，但很多上市公司老板往往是拍脑袋决定。