原标题：项目经理参加培训认证PMP的意义

作为中国最早阶段通过PMP认证的老司机(2006年初通过认证)，在后续项目管理分享中，很多人向我确认，还未通过认证的问：“通过PMP认证对工作有什么帮助”;通过认证的问：“通过PMP认证后发现对实际工作也没有什么帮助，也感觉没什么提高”。

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我们看看PMP认证依赖于什么，所有人都会条件发射的告知是PMBOK。在中国很多人通过PMP认证，很大程度上依赖于培训老师的培训，PMBOK的纸面理解，培训后模拟考题的练习。中国的PMP通过率应该远高于平均通过率，在一定程度上，我们的认证目的性很强，通过认证，并且快速的通过认证。一本很有价值的接近500页的书籍，为了认证，我们使用的方法可能记忆高于理解，可能在这种方式下，我们对PMBOK的价值理解是存在偏差的。本质上，PMBOK是一本帮助我们理解什么是项目管理的经典，仅仅用于认证，我们通过认证后，有多少人还去踏实的去理解这部经典，要求、方法、工具都没有理解，何谈运用，没有运用怎么提升自身能力。

我们通过一个方法说明，在书中317页讲述了一个工具，责任分配矩阵使用工具RACI(执行、负责、咨询、知情)，例子如下：

估计大部分人对此都没有感觉就通过了认证，并且考题中涉及该工具也不太多，结果变为该工具没什么价值。

我们工作中，发现很多工作都处于依靠自觉在推进，出现的问题通常是延迟和推诿，几乎所有的项目经理在项目中都制定了日程计划，但日程计划中只有一个执行人，默认的负责人为项目经理或子项目经理，对于C(咨询)和I(知情)基本完全靠执行人去想象了，其实很多情况下，效率的低下最核心的原因是C不清晰，遇到问题需要指导或交流时无从下手，总是去问自己的上级好像不合适，最后的措施是不问，自己“专研”，结果可想而知。

作为一个项目经理，如果利用这个工具，不用将所有的工作都定义到RACI，至少重要的、优先级高的工作需要定义，如果还不能定义，最简单可以定义业务、技术等的咨询人是谁，业务间存在关联关系的相互人员是谁，这样可以确保我们计划在一定程度被落地。项目经理遇到问题时，可以在网上需求解决方案、可以向专家或上级需求解决方案、很少在我们的手册中去寻找。

最初在2002年，我在为公司准备CMM认证时，其中比较核心的管理部分，参考的基础是PMBOK2000版，经过4版的改进，很多好的工具被引入，对于项目经理的能力提升很有价值。

另外，PMBOK一个核心点，帮助所有的项目经理梳理了一个项目在全生命周期中，在各个方面(知识领域)需要做什么。但对于每个项目按照要求将所有的内容都实施可能性不大，更不说需要将所有的工具用一次。我们如果有些工作不做，一方面是项目的特殊性造成，不做也没关系，另一方面，由于资源和时间等的限制，迫使我们不能去简化甚至不做，就可能在项目过程中出现风险，这些风险项目或组织是否可以承担或接受，决定了我们项目目标的完成状况。但大部分项目因为无法识别这些管理风险，造成问题出现或即将出现才被发现，对项目目标的影响、对团队士气等的影响都很明显，项目成功基本就和项目经理告别了。

如果是还没有认证PMP，建议看书结合自身的项目管理实际，如果没有或只有较少的项目管理经验，建议不要认证;对于已经认证的，建议将自己关于认证的内容归零，踏实的认真的去看看PMBOK，虽然很枯燥，但是知识就是知识，需要去领悟，一点一点的学习，一点一点的应用，当项目出现问题时，也把书翻开，寻找一些帮助，很直接，比网上一边寻找一边过滤要更有价值、更快捷。